Wanneer een organisatie in opspraak komt door grensoverschrijdend gedrag, is het niet alleen de zichtbare gebeurtenis die moet worden aangepakt, maar ook de onderstroom die eraan ten grondslag ligt. Bij NOS Sport leidde de onthulling van deze incidenten niet alleen tot publieke verontwaardiging, maar ook tot een reflectie op de cultuur binnen de organisatie. Wat maakt dat dit gedrag zo lang heeft kunnen voortduren? En wat zegt het over de bredere cultuur waarin we ons bevinden dat loyaliteit aan het team soms boven de veiligheid van het individu wordt gesteld?

In tijden van crisis is het gemakkelijk om naar buiten te wijzen naar de schuldigen, maar de echte uitdaging ligt in het doorbreken van de systemen die dit gedrag mogelijk maken. Het is niet genoeg om simpelweg beleid te veranderen. Cultuurverandering vraagt moed – de moed om in ongemakkelijke momenten te spreken, om de norm te bevragen en om verantwoordelijkheid te nemen voor wat onder de oppervlakte leeft.

 

   De onderstroom van loyaliteit en onveiligheid

In de situatie bij NOS Sport wordt een systeem zichtbaar waarin loyaliteit aan het team of de groep boven de veiligheid van het individu wordt geplaatst. De psychologische dynamiek van loyaliteit aan de groep is een krachtig mechanisme, maar het kan ook leiden tot gevaarlijke verwaarlozing van persoonlijke grenzen en ethische normen. Het idee dat “de groep belangrijker is” wordt vaak genormaliseerd, zelfs als dat betekent dat het welzijn van een individu in gevaar komt.

Dit systeem, waarbij machtsspelletjes en schaamte worden genormaliseerd, creëert een cultuur waarin mensen zich niet durven uitspreken. De angst voor uitsluiting of het verliezen van status binnen de groep kan ervoor zorgen dat grensoverschrijdend gedrag wordt genegeerd of zelfs getolereerd. Het wordt onderdeel van de cultuur, niet omdat mensen het goedkeuren, maar omdat ze de confrontatie niet kunnen of durven aangaan.

Leiders die deze dynamiek begrijpen, moeten niet alleen optreden tegen incidenten, maar ook de bredere onderstroom erkennen die dit gedrag mogelijk maakt. Het is niet genoeg om te zeggen dat “dit niet mag”; leiders moeten ook bereid zijn om in de oncomfortabele ruimte van het gesprek te stappen, waar mensen zich kwetsbaar voelen en het lastig vinden om het juiste te zeggen.

 

   Cultuurverandering in de praktijk

Stel je voor dat je een senior manager bent binnen een organisatie waar sprake is van een dergelijke cultuur. Je hebt gehoord van incidenten, maar er lijkt weinig te veranderen. De druk om door te gaan met de normale gang van zaken is groot. Je merkt dat er in gesprekken veel wordt gezwegen over bepaalde gedragingen, vaak gepaard met het idee dat “iedereen het doet” of “zo gaat dat hier”. Hoe reageer je?

In deze situatie is de grootste uitdaging misschien niet het formaliseren van een nieuw beleid, maar het creëren van een ruimte waarin mensen zich veilig genoeg voelen om te spreken. Dit betekent niet alleen openlijk grensoverschrijdend gedrag benoemen, maar ook ruimte geven voor de ongemakkelijke gesprekken. Het vraagt om een cultuur die het veilig maakt om niet alleen te zeggen wat verkeerd is, maar ook om te spreken over de normen en waarden die het gedrag mogelijk hebben gemaakt.

In een organisatie waar de onderstroom van macht en loyaliteit diep geworteld is, kan het initiëren van echte cultuurverandering beginnen met het creëren van deze veilige ruimte. Dit gebeurt niet in de directiekamers, maar in de informele gesprekken, in de omgang met collega’s en in de manier waarop leiders dagelijks op hun eigen gedrag reflecteren en zich verantwoorden voor hun eigen aandeel.

De cultuur kan niet veranderen als de onveiligheid wordt genegeerd of verdoezeld. Het vraagt leiders die bereid zijn om ongemakkelijke gesprekken te voeren en die verantwoordelijkheid nemen voor het gesprek dat tussen de regels door niet wordt gevoerd.

 

   Hoe voer jij het ongemakkelijke gesprek?

Wat vraagt deze tijd van jou – niet als CEO of senior manager, maar als mens in jouw rol? In welke situaties sta jij zelf toe dat de onderstroom wordt genegeerd of weggestopt omdat de “teamloyaliteit” of het “grotere doel” belangrijker lijkt? Wanneer is het moment dat jij je verantwoordelijk voelt om het ongemakkelijke gesprek te voeren, ook al weet je dat het moeilijk zal zijn?

Leiderschap vraagt niet alleen om het doorvoeren van veranderingen op papier, maar ook om het creëren van een omgeving waarin mensen zich veilig voelen om in het ongemak te spreken. Wat houd jij in stand – juist met de beste bedoelingen – dat ervoor zorgt dat mensen zich niet durven uitspreken? Leiderschap is niet alleen het nemen van actie na incidenten, maar het actief werken aan een cultuur waar mensen altijd veilig kunnen zijn, ook wanneer het ongemakkelijk is.