Soms komt een spiegel uit een onverwachte hoek. Eerder publiceerden wij op onze website een artikel over wat organisaties kunnen leren van ecosystemen en zwermen. Deze week werd ik geïnspireerd door een stuk van Rens Bod (NRC) over de Bij en door zijn collega Tom-Jan Meeus die verkent hoe een minderheidscoalitie een verandering vraagt in omgaan met conflicten. Wat leert ons dit over leiderschap, ook in andere organisaties dan de politiek?
Rens Bod kijkt niet naar Athene of de Verlichting om te begrijpen waar democratie van gemaakt is, maar naar het dierenrijk. Zijn ongemakkelijke suggestie is dat we democratie te vaak reduceren tot menselijke instituties, terwijl je haar functionele kern ook elders aantreft: gezamenlijke besluitvorming waarbij niemand de uitkomst domineert en waarbij een groep pas handelt zodra er, via meerderheid of quorum, voldoende gedeelde steun is.
Dat perspectief doet iets met het klassieke leiderschapsbeeld. Want als besluitvorming een kwaliteit van het collectief kan zijn, dan verschuift leiderschap van ‘de knoop doorhakken’ naar ‘de condities bewaken waaronder een groep verstandig kan bewegen’. Bod maakt die verschuiving tastbaar met het verhaal van de honingbij. Wanneer een zwerm een nieuwe nestlocatie zoekt, gaan verkenners op pad, komen terug en presenteren hun bevindingen via de waggeldans. Andere bijen inspecteren die voorstellen, bevestigen of weerleggen ze, sluiten zich aan, en pas wanneer een voldoende groot aantal bijen dezelfde optie ondersteunt – een quorum – komt de beslissing tot stand. Opvallend is wat er níet gebeurt: er is geen bijenkoningin die beslist. De koningin volgt.
In één beweging ondermijnt dat een hardnekkig menselijk reflex: de neiging om richting en veiligheid te zoeken in centrale controle. Het is verleidelijk om dit te lezen als een ode aan ‘zelforganisatie’ en het daarbij te laten. Maar Bod is preciezer. Dierdemocratieën zijn niet zomaar spontaan; ze zijn organisch, situationeel en ingebed in relaties. Ze vertrouwen niet primair op abstracte regels, maar op gedeelde signalen, herhaling en wederzijdse afstemming. Dat is een belangrijke nuance, juist voor organisaties die zich graag verschuilen achter het vocabulaire van agile, autonomie en empowerment. Het punt is niet dat er geen structuur nodig is, maar dat structuur vooral dient om signalen te laten circuleren en om te voorkomen dat macht of tempo van enkelen het collectief gijzelt.
Daar raakt Bod aan een tweede, scherpere observatie: menselijke democratie is noodzakelijkerwijs gejuridiseerd en geformaliseerd, maar democratie kan niet overleven op regels alleen. Ze vergt een gedeelde praktijk en een cultureel besef van wederzijdse afhankelijkheid. In die zin is democratie minder een ideologie dan een ‘ecologische verhouding’. Wie dat vertaalt naar leiderschap in organisaties, ziet meteen waar het vaak misgaat. We schrijven gedragscodes, protocollen en escalatieladders alsof veiligheid uit tekst kan worden afgedwongen. We bouwen controlemechanismen alsof betrouwbaarheid uit compliance voortkomt. Ondertussen verdwijnt de gedeelde praktijk: het gesprek over wat we doen wanneer het schuurt, wie we geloven wanneer iemand iets aankaart, en hoe we verschil verdragen zonder elkaar te verliezen.
Tom-Jan Meeus beschrijft vanuit de politiek een vergelijkbare spanning, maar dan op het niveau van conflict. Zijn schets van de minderheidscoalitie rond kabinet-Jetten laat zien hoe een systeem dat decennialang gewend raakte aan voorspelbaarheid en beslotenheid, opnieuw met openheid moet leren leven. Vanaf 1982, zo beschrijft hij, werden gevoelige conflicten steeds minder in de Kamer uitgevochten: coalitiefracties committeerden zich vooraf aan een regeerakkoord, waardoor de spanning uit debatten werd gehaald en conflicten in besloten overleg werden afgedaan. Dat hield bestuur vaak overeind, maar volgens critici holde het de democratie uit, omdat de echte debatten niet meer in de open arena plaatsvonden. Onder een minderheidscoalitie ligt het juist voor de hand dat de oppositie kan afdwingen dat gevoelige debatten wél in de openheid gevoerd worden.
Wat leert ons dat buiten de politiek? Dat conflict niet simpelweg een storing is die je ‘oplost’, maar een grondstof die je óf verbrandt in achterkamers, óf benut om gedeelde betekenis en draagvlak te bouwen. Het oude model lijkt op een organisatie die graag ‘alignment’ organiseert vóórdat er gesproken mag worden. Het levert rust op, en soms snelheid. Maar het prijskaartje is dat het systeem langzaam afleert om spanning productief te hanteren. Mensen leren dat hun rol vooral reageren is, niet initiëren. Meeus merkt ook op dat door die besloten conflictbeslechting de invloed van Kamerleden op de agenda kleiner werd en dat thema’s vaak door buitenstaanders worden aangedragen. Wie ooit in een grotere organisatie heeft gewerkt, herkent dat onmiddellijk: als frictie structureel wordt ‘weggeorganiseerd’, verschuift initiatief naar lobby, informele macht of incident gedreven media-achtige dynamiek en niet naar de plekken waar inhoudelijke wijsheid zit.
In het essay van Bod zit nog een paradox die voor leiderschap cruciaal is. Mensen kunnen reflecteren op regels, regels maken over regels en procedures ontwerpen om procedures te evalueren. Dat is onze kracht, maar het verklaart ook waarom we zo snel naar nieuwe regels grijpen wanneer we onzeker zijn. Regels geven een gevoel van grip. Toch ontstaat veerkracht zelden door nóg een laag formele beheersing. Veerkracht ontstaat wanneer een systeem blijft beschikken over eerlijke signalen, wanneer mensen ervaren dat procedures dienen om gezamenlijk te handelen en wanneer er voldoende gedeelde praktijk is om het oneens te zijn zonder de relatie te verbreken. Daarom is de bij zo’n bruikbare metafoor voor leiders. Niet omdat organisaties insectenkolonies zijn, maar omdat het bijenverhaal een misvatting ontmantelt: dat besluiten ‘gemaakt’ worden door degene met de titel. Bijen laten zien dat besluiten vooral ‘ontstaan’ wanneer een netwerk de tijd en ruimte krijgt om opties te verkennen, signalen te toetsen en pas bij voldoende gezamenlijke bereidheid te bewegen. Leiderschap wordt dan minder het opvoeren van tempo, en meer het beschermen van een proces dat niet wordt gekaapt door haast, status of angst.
En hier komt de politieke minderheidslogica weer terug. Een minderheidscoalitie kan niet doen alsof zij de waarheid in pacht heeft. Ze moet, zoals Meeus via Letschert beschrijft, een praktijk van brede samenwerking ontwikkelen in het dagelijkse werk. Dat is geen romantisch ideaal, maar een harde systeemvoorwaarde. Zodra automatische meerderheid ontbreekt, wordt omgang met conflict een kerncompetentie. Organisaties kennen hun eigen ‘minderheidsmomenten’: fusies, reorganisaties, crises, maatschappelijke druk of simpelweg een divers team waarin geen enkele groep vanzelfsprekend domineert. In al die situaties blijkt of leiders conflict zien als verlies, of als het medium waarin volwassen afstemming plaatsvindt.
Misschien is dat de meest bruikbare conclusie die Bod en Meeus samen oproepen. Leiderschap is niet primair een kwestie van sterker worden, maar van anders kijken naar wat een collectief draaglijk en beweeglijk maakt. Democratie – en bij uitbreiding elke samenwerking – floreert niet waar ze wordt dichtgetimmerd of eindeloos ontweken, maar waar ze wordt gedragen als gedeelde praktijk: signalen circuleren, tegenspraak is legitiem, conflict mag zichtbaar zijn en besluiten komen pas tot stand wanneer er voldoende gezamenlijke bereidheid is om ze waar te maken. Dat is leiderschap zonder bijenkoningin: niet minder verantwoordelijk, maar anders verantwoordelijk. Niet de bron van het besluit, maar de hoeder van het ecosysteem waarbinnen besluiten kunnen ontstaan.
Iets om over na te denken:
- Hoe kan ik als leider meer ‘waggelen’?
- Welke signalen worden nu niet naar mij doorgegeven, omdat het gedoe oplevert?
- Hoe kom ik aan signalen die kloppen en hoe zorg ik dat voldoende mensen zich er verantwoordelijk voor voelen?
- Wie mag signalen valideren en wie niet?
- Waar organiseer ik ‘rust’ door conflicten te vermijden?
- Welke prijs wordt er dan betaald in termen van betrokkenheid, eigenaarschap en kwaliteit van de besluiten?