Over aretē, hybris, kleos, timē, homo ludens en professionele identiteit
In zijn artikel over Mathieu van der Poel gebruikt Peter Henk Steenhuis (Trouw weekend bijlage 5 april 2026) een klassieke bril om naar de moderne sportheld te kijken. Met begrippen als aretē (uitmuntendheid), hybris (overmoed), kleos (roem), timē (eer) en homo ludens (de spelende mens) laat hij zien waarom Van der Poel zo fascineert: hij wint spectaculair, zoekt de grens op, kan vallen, kan falen, en blijft juist daardoor voor velen groter dan alleen een succesvolle sporter. Steenhuis beschrijft hem niet als een foutloze kampioen, maar als iemand die intensiteit verkiest boven comfort, risico boven veiligheid en spel boven berekening. Juist daarin schuilt zijn aantrekkingskracht én zijn kwetsbaarheid.
Voor leiders is dat een interessante spiegel. Niet omdat organisaties sportwedstrijden zijn, en ook niet omdat leiders helden zouden moeten willen zijn. Integendeel. De les is eerder dat leiderschap altijd beweegt in een spanningsveld tussen uitmuntendheid en overmoed, tussen reputatie en integriteit, tussen zichtbaarheid en innerlijke oriëntatie. Het werken aan professionele identiteit helpt om in dat spanningsveld niet alleen succesvol, maar ook volwassen te blijven.
Uitmuntendheid is meer dan winnen
Bij de Grieken is aretē niet simpelweg succes. Het is uitmuntendheid in de volle zin: het beste tot uitdrukking brengen van wat iemand in aanleg in zich heeft. In Steenhuis’ beschrijving is Van der Poel interessant omdat hij niet voorzichtig optimaliseert, maar zijn talent op maximale intensiteit leeft. Hij rijdt niet kleurloos naar een degelijk resultaat; hij kiest voor de aanval, voor de poging, voor het grootse gebaar. Dat maakt hem bewonderenswaardig.
Voor leiders ligt hier een eerste les. Uitmuntendheid in leiderschap is niet hetzelfde als foutloos presteren of voortdurend controle houden. Het is ook niet hetzelfde als je KPI’s halen. Werkelijke aretē in leiderschap gaat over de vraag: wat is de beste, meest waarachtige vorm van mijn leiderschap in deze context? Dat vraagt vakmanschap, moed, timing en zelfkennis. Juist daar raakt dit aan professionele identiteit. Professionele identiteit in het algemeen en dus ook van leiders, is een wordingspraktijk: niet alleen wat een leider doet, maar wie iemand aan het worden is in zijn werk. Leiderschap verschraalt wanneer het wordt teruggebracht tot meetbaar gedrag of louter rolvervulling; het verdiept wanneer de leider onderzoekt welk zelfbeeld, welke waarden en welke morele positie zijn handelen dragen. Uitmuntendheid vraagt dus niet alleen excellentie aan de buitenkant, maar vooral congruentie aan de binnenkant.
Waar kracht omslaat in zelfoverschatting
Steenhuis romantiseert Van der Poel niet. Juist omdat de held de grens opzoekt, komt ook hybris in beeld: het moment waarop moed omslaat in overmoed, waarop de drang naar het grootse zich loszingt van maat, werkelijkheid of begrenzing. In de sport is dat zichtbaar in de aanval die te vroeg komt, het risico dat te groot is, de val die volgt. De held stijgt boven zichzelf uit, maar kan ook door diezelfde beweging ten val komen.
Voor leiders is dit misschien wel de meest actuele les. Leiders vallen niet door gebrek aan talent, maar door een teveel aan ongecorrigeerde kracht. Zij zijn gaan geloven in hun eigen uitzonderingspositie. Ze verwarren daadkracht met onaantastbaarheid, charisma met juistheid, succes met moreel gezag. Hybris in organisaties ziet er vaak minder spectaculair uit dan in de sport, maar is niet minder gevaarlijk: niet meer luisteren, signalen wegwuiven, te grote risico’s nemen, kritiek als onbegrip ‘framen’, zichzelf als onmisbaar gaan zien. Hier wordt professionele identiteit cruciaal. Professionele identiteit is relationeel, moreel en dynamisch; zij vraagt om voortdurende zorg, reflectie en grenswerk. Niet alleen: wat kan ik? Maar ook: waar ben ik gevoelig voor, welke scripts neem ik mee, hoe werkt macht op mij, en waar loop ik het risico mijn eigen verhaal te gaan geloven? Anders gezegd: professionele identiteit is een oefening in innerlijke maat en het onderscheid maken tussen rol, reputatie en zelf. Dat helpt leiders om kracht te ontwikkelen zonder eraan verslaafd te raken.
Roem is niet hetzelfde als eer
Steenhuis maakt ook het onderscheid tussen kleos en timē inzichtelijk. Kleos is roem: de naam die rondgaat, het verhaal dat over je verteld wordt, de glans van het publieke beeld. Timē is eer: de diepere erkenning die samenhangt met waardigheid, betekenis en verdiende plaats. Een sportheld kan beide bezitten, maar ook het verschil ertussen laten zien. Iemand kan veel roem hebben en toch in eer tekortschieten. Of juist verliezen, en daarbij aan eer winnen.
Voor leiders is dat onderscheid van grote waarde. Leiders kunnen gemakkelijk verleid worden tot kleos: zichtbaarheid, invloed, status, het succesvolle verhaal. Zeker in een tijd van personal branding, dashboards en publieke afrekening is de druk groot om vooral als succesvol gezien te worden. Maar timē vraagt iets anders. Eer ontstaat waar leiders verantwoordelijkheid dragen, grenzen bewaken, fouten erkennen, anderen niet instrumentaliseren en ook onder druk hun integriteit behouden.
Dat is een wezenlijk verschil. Kleos is afhankelijk van applaus. Timē wordt zichtbaar in karakter. Professionele identiteit helpt leiders om die twee niet te verwarren. Professionele identiteit rust niet in de eerste plaats op standaardisering of extern aanzien, maar op een doorlopend proces van worden, op het ontwikkelen van een eigen professionele signatuur en op het onderhouden van een innerlijk moreel kompas. Grenzen en ethiek vormen daarbij geen bijzaak, maar het weefsel van professionaliteit. Een leider met een doorleefde professionele identiteit zal daarom eerder vragen: wat is hier eervol? dan: hoe kom ik hieruit met gezichtsbehoud?
Zonder spel verhardt prestatie
Misschien is het meest verrassende begrip in Steenhuis’ artikel wel homo ludens: de mens als spelend wezen. Van der Poel belichaamt niet alleen discipline en prestatie, maar ook spelvreugde, durf en het plezier van het aangaan van het onzekere. Zijn manier van koersen laat zien dat het leven niet alleen arbeid, beheersing en nut is, maar ook spel, vrijheid, vorm en overgave. Dat maakt hem tot meer dan een efficiënte winnaar; het maakt hem tot een figuur die mensen in beweging zet.
Leiders kunnen hiervan leren dat organisaties zonder spel verarmen. Spelen, niet in de zin van vrijblijvendheid, maar in de diepere zin van onderzoeken, proberen, oefenen, improviseren, risico nemen zonder directe garantie op winst. Waar alleen nog gestuurd wordt op voorspelbaarheid, efficiëntie en beheersing, verdwijnt vaak precies datgene wat innovatie, moed en levendigheid mogelijk maakt. Spelen is hier het creëren van bedding: een omgeving waarin mensen kunnen oefenen, falen en opnieuw proberen zonder direct gezichtsverlies. Goed leiderschap organiseert dus niet alleen prestatie, maar ook een veilige én uitdagende bedding voor leren. Hier sluit ook het begrip Learner Identity op aan: het doorleefde besef van jezelf als lerende. Een volwassen professionele identiteit omvat niet alleen expertise, maar ook een geoefende tolerantie voor niet-weten, spanning en experiment. Leiders die alleen op zekerheid drijven, raken vaak verstard; leiders die hun learner identity ontwikkelen, blijven beweeglijk zonder stuurloos te worden.
Wat vraagt dit van leiders?
De diepste les uit Steenhuis’ beschrijving is misschien deze: bewonderenswaardig leiderschap vraagt intensiteit, maar volwassen leiderschap vraagt ook begrenzing. Aretē zonder hybrisbewustzijn wordt gevaarlijk. Kleos zonder timē wordt leeg. Spel zonder discipline wordt vrijblijvend. Discipline zonder spel wordt dor. Daarom is werken aan professionele identiteit geen luxe, maar een noodzakelijke vorm van leiderschapsontwikkeling. Het helpt leiders om drie dingen te doen: allereerst hun eigen onderstroom leren lezen. Welke honger naar erkenning, welke angst om te falen, welke behoefte aan controle of bewondering stuurt mee in mijn leiderschap? Ten tweede hun professionele signatuur bewust te kiezen. Wie wil ik zijn als leider, niet alleen in succes maar juist ook onder druk, bij verlies, in conflict, in publieke twijfel? En tenslotte, identity workspaces organiseren. Plekken waar niet alleen prestaties, maar ook macht, schaamte, twijfel, ambitie en morele spanning onderzocht mogen worden. Supervisie, intervisie, coaching en reflectieve dialoog zijn daarvoor geen zachte randverschijnselen, maar een infrastructuur voor volwassen leiderschap.
Mathieu van der Poel is in Steenhuis’ essay niet interessant omdat hij altijd wint, maar omdat hij iets zichtbaar maakt van de menselijke conditie: grootsheid en kwetsbaarheid, moed en overmoed, spel en ernst, roem en val. Juist daarom is hij ook voor leiders een leerzame figuur. Niet als voorbeeld om te kopiëren, maar als spiegel. De vraag voor leiders is dan niet: hoe word ik ook zo’n held? De wezenlijker vraag is: hoe ontwikkel ik een vorm van leiderschap waarin uitmuntendheid niet omslaat in overmoed, zichtbaarheid niet belangrijker wordt dan eer, en prestatie niet het spel dooddrukt?
Wie aan professionele identiteit werkt, bouwt aan precies die volwassenheid. Niet aan een glanzend imago, maar aan een steviger binnenkant. En misschien is dat de meest duurzame vorm van leiderschap: niet heldendom, maar meesterschap.