Deze week las ik twee artikelen die samen de bekende twee kanten van de medaille vormen: Een jaar Trump II in de Groene Amsterdammer en een post van Antoinette Weibel op LinkedIn ‘Why we keep choosing narcistic leaders’. Ze sluiten bovendien naadloos aan bij een artikel dat we eerder op deze website publiceerden ‘Zeven hoofdzonden, zeven deugden: een volwassen leerreis in leiderschap’.
In het publieke domein zien we hoe woede politiek rendement oplevert en instituties instrumenteel worden ingezet; in organisaties gebeurt iets vergelijkbaars, subtieler, maar even vormend voor gedrag. Het is verleidelijk de zeven hoofdzonden af te doen als middeleeuwse folklore. Toch zijn woede, hebzucht, gulzigheid, hoogmoed, luiheid, afgunst en lust gewoon aanwezig in de onderstroom van samenwerking. Niet als exotische kwaal, maar als ruwe energie die richting vraagt. De vraag is daarom niet óf ze er zijn, maar wie er bedding voor maakt en met welke kwaliteit.
Ongekanaliseerde woede zet angst aan het stuur: de toon verhardt, tegenspraak krimpt, daadkracht wordt afrekenen. Hebzucht verschuift waardecreatie naar waarde-extractie: krediet en informatie worden privébezit, samenwerking wordt transactie. Gulzigheid verdunt focus: we stapelen initiatieven en KPI’s tot iedereen druk is en weinig betekenisvol vooruitkomt. Hoogmoed maakt leerarm: PR verdringt waarheidsvinding, fouten verdwijnen onder het tapijt. Luiheid is vaak bevriezing: diffuus mandaat en uitstelgedrag laten energie weglekken. Afgunst voedt reputatie-politiek: gunnen droogt op, talent haakt af. Lust ontspoort wanneer grenzen en asymmetrieën niet expliciet zijn: nabijheid wordt instrumenteel, veiligheid brokkelt af. Dat is het palet, compact, maar precies genoeg om jezelf erin te herkennen.
Belangrijk is wat Antoinette Weibel toevoegt: we ‘kiezen’ dit soort leiders en patronen vaker dan we willen erkennen. Niet omdat organisaties narcisme verlangen, maar omdat onze systemen – selectie, beloning, symboliek – precies dat gedrag belonen. In tijden van onzekerheid zijn we gevoelig voor schijnbare zekerheid. Dominante presentie, overmoed verpakt als visie, snelle beslissingen die vooral resoluut lijken: het triggert onze heldenreflex. We verwarren zichtbaarheid met waarde, zelfvertrouwen met betrouwbaarheid, charisma met karakter. Zo produceren we – onbedoeld maar systematisch – leiders die controleren prefereren boven vertrouwen opbouwen. Het gevolg is voorspelbaar: strategische volatiliteit met veel beweging en weinig progressie. Risicoaccumulatie want signaleren voelt onveilig. En cultuur-erosie doordat de bedoeling het verliest van het spel.
Als we Weibel serieus nemen, dan houdt preventie meer in dan ‘slechte appels’ vervangen. Het gaat om drie mechanismen die we kunnen herontwerpen.
Eén: selectie zonder schijnzekerheid. Maak karakter, congruentie en leervermogen tot expliciete beoordelingscriteria. Vraag om bewijs van publiek gemaakt herstel: momenten waarop iemand eigen aannames corrigeerde en er beter uitkwam met het team. Laat referenten concreet spreken over hoe iemand met macht omgaat, niet alleen over resultaten. Geef ‘hypothese-taal’ (twijfel die hardop denkt) een plus in plaats van een min.
Twee: belonen wat het geheel gezond maakt. Meet en waardeer team-impact, psychologische veiligheid en lastige keuzes (wat heb je gestopt om te opnieuw te kunnen starten?). Maak krediet delen en informatie open-tenzij tot norm. Begrens beloningsverschillen waar ze waardigheid aantasten; aanspraak maken op is geen bijwerking maar een systeemresultaat.
Drie: governance die tegenspraak organiseert. Scheid PR van waarheidsvinding. Institutionaliseer ‘red teams’ en laat aannames expliciet vastleggen bij besluiten. Veranker rituelen die de onderstroom sturen: begin moeilijke sessies met “wat schuurt er hier echt?”, hanteer ‘one-in-one-out’ voor prioriteiten en maak het ‘48-uur herstel’ tot merk van leiderschap: als je mis zat, herstel je dat snel en publiek, zodat nederigheid geen incident maar infrastructuur wordt.
Wat vraagt dit van jou als leider, vandaag nog? Ten eerste presentie die zowel veilig als prettig duidelijk is. Noem de spanning zonder drama. Geef taal aan grenzen en rollen. Toon je hypothese en nodig anderen uit die te toetsen. Ten tweede ritme. Maak ruimte in agenda’s voor ontdekken, besluiten en uitvoeren – drie verschillende standen, niet alles tegelijk. Ten derde moed. Niet de luidruchtige variant, maar de stille durf om je eigen bijdrage aan het patroon te zien en te corrigeren, ook als niemand daarom vraagt.
En dan de uitnodiging. Kijk met Weibels lens naar je systeem: waar belonen jullie als organisatie theatrale zekerheid boven getoetste waarheid? Waar verwarren jullie glans met grondigheid? Kies één micro-ingreep die dit doorbreekt en oefen die acht weken lang consequent. Zo wordt de ruwe energie van de hoofdzonden geen sluipmoordenaar in de onderstroom die kwaliteit aantast, maar brandstof voor volwassen vakmanschap en transformatie van binnenuit, zichtbaar in de manier waarop jullie spreken, kiezen en borgen.