Over leiderschap, schaamte en verbeelding in organisaties die de mens dreigen kwijt te raken
De organisatie die correct is, maar niet meer ziet
Er is een moment waarop een organisatie ophoudt menselijk te zijn zonder dat iemand het zo bedoeld heeft. Niet door kwade wil. Niet door cynisme alleen. Eerder door een opeenstapeling van redelijkheid. Een dashboard hier, een procesafspraak daar, een normenkader, een escalatielijn, een productiviteitsdoel, een algoritme dat risico’s voorspelt, een formulier dat geen ruimte laat voor een verhaal. Alles klopt afzonderlijk. En juist daardoor raakt het geheel soms zijn ziel kwijt.
De waarschuwing van Hirsch Ballin
Dat is de waarschuwing die doorklinkt in het essay van Ernst Hirsch Ballin in De Groene Amsterdammer van 14 mei 2026. Hij schrijft over politieke en juridische hardvochtigheid, aangewakkerd door kunstmatige intelligentie en sociale media, en stelt daar een eenvoudige maar radicale beweging tegenover: kijk de ander in het gelaat. Niet de categorie. Niet het dossier. Niet het migratiecijfer. Niet het beleidsobject. De ander. De mens die vóór ons staat.
Wat Hirsch Ballin over recht en politiek schrijft, geldt evenzeer voor organisaties. Want organisaties zijn bij uitstek plaatsen waar mensen via systemen met elkaar omgaan. Daar wordt de ander zelden rechtstreeks ontmoet. Hij verschijnt als functie, capaciteit, kostenplaats, verzuimpercentage, klantsegment, risicoprofiel of medewerkerstevredenheidsscore. De mens wordt leesbaar gemaakt, maar niet altijd werkelijk gezien.
Bovenstroom, onderstroom en morele opgave
Daar begint de morele opgave van leiderschap. In de bovenstroom lijkt het vraagstuk overzichtelijk. Organisaties moeten presteren, wendbaar zijn, kwaliteit leveren, risico’s beheersen en technologie verstandig inzetten. Leiders moeten koers houden in complexiteit. Zij moeten sturen op data, talent ontwikkelen, innovatie versnellen en verantwoording afleggen. Maar in de onderstroom speelt iets anders. Daar leeft de vraag: wie mag hier verschijnen als mens? Wie wordt tot probleem gemaakt? Wie wordt onderwerp van beleid zonder deelnemer aan betekenis? Wie wordt geholpen, maar tegelijk ingelijfd in de doelstellingen van een ander?
Schaamte als begin van verandering
Dat is precies de spanning die Naud van der Ven onderzoekt in Schaamte en verandering (2006). Zijn vraag is ongemakkelijk: wanneer organisaties de mens serieuzer nemen omdat dit tot betere resultaten leidt, nemen zij die mens dan werkelijk serieus? Of wordt zinbeleving opnieuw instrumenteel gemaakt? De medewerker wordt dan niet langer gezien als “een paar handen”, maar als bron van engagement, eigenaarschap en veranderenergie. Dat klinkt menselijker. Toch kan het opnieuw een subtiele vorm van toe-eigening zijn.
Wanneer ordening de ontmoeting vervangt
Van der Ven verbindt denken over organisatieverandering met de filosofie van Emmanuel Levinas. Rationeel denken maakt de wereld beheersbaar, maar heeft ook de neiging mensen van hun eigenheid te beroven en hen in te voegen in een gelijkgeschakelde orde. In organisaties gebeurt dat dagelijks via plannen, schema’s, veranderprogramma’s, prestatie-indicatoren en cultuurtrajecten. Ze zijn nodig. Zonder ordening ontstaat willekeur. Maar zodra ordening de ontmoeting vervangt, ontstaat vervreemding. De ander wordt dan niet meer ontmoet, maar verwerkt.
Dat is ook de kern van Hirsch Ballins kritiek op technologische en politieke verharding. Kunstmatige intelligentie en platformcommunicatie versterken de neiging om levenssituaties te reduceren tot patronen. Het systeem herkent, classificeert, voorspelt en bevestigt. Wat daarbij verloren kan gaan, is de levende ambiguïteit van een menselijk bestaan: de twijfel, de context, de geschiedenis, de verwonding, de mogelijkheid om anders te worden.
Het gelaat in de dagelijkse praktijk
Voor leiders is dit geen abstract ethisch thema. Het raakt aan dagelijkse praktijken. Wanneer een reorganisatie wordt ontworpen vanuit formatieplaatsen en kostenreductie, wie ziet dan het gelaat van de mensen wier professionele identiteit uiteenvalt? Wanneer een algoritme sollicitanten selecteert, wie vraagt dan welke beelden van talent, betrouwbaarheid en risico daarin verborgen liggen? Wanneer een medewerker “weerstand” toont, wie durft dan te onderzoeken of die weerstand misschien geen obstructie is, maar een vorm van waarheid? Wanneer een team cynisch wordt, wie vraagt dan niet alleen hoe we de energie terugkrijgen, maar ook: wat hebben wij hier zo lang niet willen zien?
Denkschaamte als correctie op systeemverdoving
Hier verschijnt het begrip schaamte in zijn volwassen betekenis. Niet als vernedering. Niet als schuld waarmee mensen klein worden gemaakt. Maar als denkschaamte: het pijnlijke moment waarop de leider ontdekt dat zijn goedbedoelde denken de ander heeft opgesloten. Van der Ven beschrijft dit als een confrontatie waarin de denker zijn denken ter discussie gesteld ziet. Die schaamte kan vruchtbaar worden wanneer zij leidt tot reflectie en innerlijke verandering. Dat vraagt veel van leiders. Want leiderschap is vaak gebouwd op weten, ordenen, besluiten en vooruitbrengen. Schaamte onderbreekt dat. Zij zegt: misschien was uw plan te smal. Misschien was uw taal te beheersend. Misschien hebt u geluisterd naar signalen, maar niet naar mensen. Misschien hebt u participatie georganiseerd zonder werkelijk geraakt te willen worden. De ontmoeting met de ander is daarom geen zachte waarde. Zij is een correctiemechanisme tegen systeemverdoving.
Beelden die mensen vastzetten
In organisaties ontstaan beelden voortdurend. Beelden van “de werkvloer”, “het management”, “de jonge generatie”, “de oude garde”, “de weerstandbieders”, “de high potentials”, “de afhakers”, “de bureaucraten”, “de veranderaars”. Zulke beelden helpen om complexiteit te hanteren. Maar zij kunnen ook verharden tot karikaturen. Dan wordt de ander niet langer iemand die ons iets te zeggen heeft, maar iemand die past in een verhaal dat wij al hadden. Kunstmatige intelligentie versnelt dit proces. Niet omdat technologie op zichzelf kwaadaardig is, maar omdat zij de neiging tot patroonherkenning, schaalvergroting en abstractie radicaal versterkt. AI kan helpen om blinde vlekken zichtbaar te maken, werk te verlichten en betere besluiten te nemen. Maar zij kan ook bestaande beelden verankeren: wie als risico is gecodeerd, blijft risico; wie als laag potentieel verschijnt, krijgt minder kans; wie buiten de norm valt, wordt statistische ruis. De vraag voor leiders is daarom niet alleen: werkt het systeem? De vraag is: welk mensbeeld produceert het systeem? En nog scherper: wie kan door dit systeem niet meer verschijnen als volwaardig mens?
Verbeelding als bestuurlijke competentie
Daar ligt de verbinding met de kracht van verbeelding, verhalen en kunst. Hirsch Ballin wijst erop dat persoonlijke ontmoetingen, literatuur, muziek en verbeelding mensen in staat stellen zich een leven voor te stellen dat niet het hunne is. Verhalen maken zichtbaar wat beleid, cijfers en systemen vaak onzichtbaar maken. Zij herstellen de menselijke maat niet door sentimentaliteit, maar door complexiteit terug te brengen. Ook organisaties hebben zulke verbeeldingskracht nodig. Niet als decoratie bij een strategie. Niet als inspiratiesessie na de kwartaalcijfers. Maar als kern van verantwoord leiderschap. Een organisatie die zichzelf alleen via cijfers begrijpt, wordt vroeg of laat arm aan werkelijkheid. Zij heeft verhalen nodig van klanten, patiënten, inwoners, studenten, medewerkers, leveranciers en toekomstige generaties. Zij heeft kunst nodig in de brede zin: vormen die ons leren kijken voordat we oordelen. Zij heeft rituelen nodig waarin mensen niet alleen rapporteren, maar betekenis geven.
Drie opdrachten voor leiders
Dat is geen pleidooi tegen systemen. Het is een pleidooi voor systemen die hun eigen grens kennen. Leiders hebben hierin drie uitdagingen. De eerste is ontmoetingen organiseren. Niet als vrijblijvende dialoog, maar als structureel onderdeel van besluitvorming. Geen groot veranderbesluit zonder het gelaat van degenen die de gevolgen dragen. Geen AI-implementatie zonder gesprek met de mensen wier werk, waardigheid of autonomie wordt geraakt. Geen cultuurprogramma zonder ruimte voor de stemmen die gewoonlijk te laat of te zacht klinken.
1. Ontmoetingen organiseren
De tweede ligt in het onderzoeken van beelden. Elke strategie bevat impliciete beelden: van succes, falen, volwassenheid, professionaliteit, loyaliteit en risico. Leiders hebben de taak die beelden expliciet maken. Wie noemen wij talentvol? Wie noemen wij lastig? Wat zien wij als professioneel gedrag? Welke emoties mogen hier bestaan? Welke groepen worden vooral besproken en zelden gehoord?
2. Beelden onderzoeken
De derde is het institutionaliseren van verbeelding. Dat klinkt paradoxaal, maar het is noodzakelijk. Maak plaats voor verhalen in managementteams. Begin evaluaties niet alleen met prestatiegegevens, maar met een casus waarin een mens zichtbaar wordt. Gebruik scenario’s niet alleen financieel, maar moreel: wat betekent dit besluit voor iemand die geen macht heeft? Laat kunst, literatuur en narratief onderzoek toe in leiderschapsontwikkeling. Niet om zachter te worden, maar om werkelijkheidsvoller te worden.
3. Verbeelding institutionaliseren
De leider van de komende jaren is niet degene die menselijkheid toevoegt nadat het systeem is ontworpen. Het is degene die menselijkheid als ontwerpprincipe neemt. Dat vraagt een andere innerlijke houding. Minder denken over de ander. Minder denken vóór de ander. Meer denken in aanwezigheid van de ander, samen met de ander. Dat is subtiel, maar beslissend. Denken vóór de ander kan edel lijken, maar wordt gemakkelijk paternalistisch. Denken in aanwezigheid van de ander betekent dat het eigen kader onderbroken mag worden. De ander is dan niet de ontvanger van onze oplossing, maar degene die onze oplossing mede waar maakt, bevraagt of ontregelt. Daar begint transformatie van binnenuit. Niet bij een nieuw model. Niet bij de volgende digitale versnelling. Maar bij de bereidheid van leiders om geraakt te worden door wat hun systeem veroorzaakt.
Menselijkheid als ontwerpprincipe
De open vraag voor iedere bestuurder is daarom eenvoudig en ongemakkelijk: Waar in uw organisatie is de ander uit beeld geraakt, terwijl alles nog steeds professioneel, rationeel en correct lijkt te verlopen?