Wat leiders kunnen leren van sportpsychologen over leren, onzekerheid en een andere definitie van succes
Er zit een ongemakkelijke waarheid in topsport die leiders in organisaties liever niet altijd horen: winnen is niet genoeg. Niet omdat winnen onbelangrijk is. Natuurlijk doet resultaat ertoe. In sport is de uitslag zichtbaar, hard en publiek. In organisaties zijn de cijfers, projecten, prestaties en beoordelingen even zichtbaar, hard en publiek. Maar wie succes alleen definieert als uitkomst, maakt mensen afhankelijk van iets wat zij nooit volledig beheersen. De tegenstander, de markt, de timing, het toeval, de blessure, de politieke wind, de plotselinge verstoring door technologie of kunstmatige intelligentie: allemaal factoren die meewegen, maar nooit volledig maakbaar zijn.
In een artikel in Trouw van 6 juni 2026 spreken sportpsychologen Tim Koning en Bart Heuvingh over een andere definitie van succes. Niet de medaille, de overwinning of de eindstand staat centraal, maar de kwaliteit van het leerproces. Zij benadrukken liefde voor leren, nieuwsgierigheid, procesgericht werken en authentieke ontwikkeling. Hun boodschap is eenvoudig en tegelijk radicaal: wie alleen jaagt op resultaat, raakt gemakkelijk vervreemd van zichzelf; wie leert houden van leren, ontwikkelt duurzamer, vrijer en vaak ook beter.
Een scherpe spiegel
Voor leiders is dit geen sportlesje aan de rand van het veld. Het is een scherpe spiegel. Veel organisaties zijn verslaafd geraakt aan resultaat-taal. Targets, dashboards, kwartaaldoelen, prestatie-indicatoren, benchmarks. De bovenstroom is helder: we willen groei, efficiëntie, kwaliteit, klantwaarde, maatschappelijke impact. Maar onder die taal leeft vaak iets anders: angst om achter te blijven, behoefte aan controle, statuscompetitie, vermijding van falen, het verlangen om eindelijk zeker te weten dat men goed genoeg is. Daar begint de parallel met topsport. Wanneer winnen de enige maatstaf wordt, verandert leren in presteren. Mensen gaan doen wat meetbaar is, niet noodzakelijk wat betekenisvol is. Zij beschermen hun imago, vermijden risico’s en worden handig in het tonen van voortgang. Teams leren dan niet werkelijk; zij optimaliseren hun presentatie van succes.
De sportpsychologen leggen de vinger ook op een andere plek. Zij spreken over voldoening in plaats van resultaat. Dat betekent niet dat resultaat verdwijnt. Het betekent dat voldoening ontstaat uit het trouw zijn aan het proces: heb ik geleerd, ben ik gegroeid, heb ik mij volledig ingezet, heb ik keuzes gemaakt die passen bij wie ik wil worden? Dat is voor leiders misschien wel de meest wezenlijke vraag: sturen wij mensen naar een uitkomst, of begeleiden wij hen in ontwikkeling?
Procesgericht leiderschap vraagt een ander innerlijk contract. Het vraagt dat leiders niet alleen vragen: Hebben we het doel gehaald? Maar ook: “Wat hebben we geleerd? Welke aannames willen we bijstellen? Welke spanning hebben we vermeden? Welke kwaliteit is gegroeid? Wie zijn we geworden door de manier waarop we dit hebben gedaan? Daarmee verschuift succes van controle naar contact. En precies daar komt een moeilijk begrip binnen: niet weten.
Niet weten
Niet weten is in veel bestuurskamers nog altijd verdacht. De leider wordt geacht richting te geven, rust te brengen, keuzes te maken. Dat is terecht. Leiderschap mag zich niet verschuilen achter eindeloze twijfel. Maar er is een verschil tussen richting geven en doen alsof de werkelijkheid eenvoudiger is dan zij is. In complexe situaties is niet weten geen zwakte. Het is vaak het begin van betrouwbaarheid. Wie te snel weet, sluit het leren af. Wie te snel verklaart, hoort minder. Wie te snel stuurt, mist signalen uit de onderstroom. Niet weten vraagt dus geen passiviteit, maar volwassen aanwezigheid. Het is het vermogen om onzekerheid te verdragen zonder onmiddellijk in controle, oordeel of oplossing te schieten.
Dat is wat sportpsychologen hun atleten leren. De wedstrijd is nooit volledig voorspelbaar. De vorm van de dag, de reactie van de tegenstander, het moment waarop spanning het lichaam overneemt: het hoort erbij. De vraag is niet hoe je onzekerheid elimineert. De vraag is hoe je ermee leert bewegen. Voor leiders geldt hetzelfde.
Omgaan met onzekerheid is geen competentie op een lijstje. Het is een innerlijke praktijk. Het begint met erkennen dat de werkelijkheid meerduidig is. Dat cijfers iets laten zien, maar niet alles. Dat ervaring helpt, maar ook kan verblinden. Dat kunstmatige intelligentie patronen kan voorspellen, maar geen moreel kompas bezit. Dat teams soms niet vastlopen door gebrek aan kennis, maar door gebrek aan veiligheid om te zeggen wat iedereen al voelt.
Leren en ontwikkelen
In organisaties met hoge druk zien we vaak dat leiders ontwikkeling instrumenteel maken. Leren moet bijdragen aan performance. Reflectie moet leiden tot betere output. Coaching moet effectiever gedrag opleveren. Dat is begrijpelijk, maar ook beperkt. Want zodra leren alleen nog in dienst staat van resultaat, wordt leren zelf opnieuw een prestatieveld. Dan moet zelfs kwetsbaarheid nuttig zijn. Dan wordt authenticiteit een competentie. Dan wordt persoonlijke ontwikkeling een verbeterprogramma. Authentieke ontwikkeling is iets anders.
Authentieke ontwikkeling begint waar iemand niet alleen beter wil worden, maar waarachtiger. Niet alleen effectiever, maar congruenter. Niet alleen succesvoller, maar meer verbonden met eigen waarden, drijfveren en grenzen. In psychodynamische taal: iemand leert zijn eigen patronen kennen, zijn verdedigingsmechanismen, zijn behoefte aan erkenning, zijn neiging tot controle of aanpassing en leert deze te omarmen. In systemische taal: iemand leert zien welk gedrag het systeem in hem oproept, en welk gedrag hij op zijn beurt in het systeem onderhoudt en of dit bijdraagt om de bedoeling te verwerkelijken. Dat is leiderschap van binnenuit.
Leerkompas
Koning en Heuvingh gebruiken drie circels die ook voor leiders in organisaties waardevol zijn: wetenschappelijke inzichten, best practices en eigen ervaringen. Juist de samenhang tussen die drie maakt ontwikkeling stevig.
Alleen wetenschap kan abstract worden. Alleen best practices kunnen oppervlakkig worden. Alleen eigen ervaring kan navelstaren worden. Maar samen vormen zij een leerkompas. Wetenschap helpt om niet te verdwalen in willekeur. Best practices laten zien wat in de praktijk werkt. Eigen ervaring brengt waarheid, belichaming en betekenis. Voor leiders is dat een krachtige ordening.
De eerste cirkel vraagt: wat weten we eigenlijk? Niet wat we roepen, niet wat populair is, maar wat is onderbouwd? Over motivatie weten we bijvoorbeeld dat autonomie, competentie en verbondenheid diepere bronnen van duurzame inzet zijn dan externe druk. Over teams weten we dat veiligheid nodig is om fouten vroeg zichtbaar te maken. Over leren weten we dat reflectie, feedback en oefening sterker werken dan eenmalige inspiratie.
De tweede cirkel vraagt: wat werkt hier, in deze praktijk? Niet in een model, maar in de werkelijkheid van deze organisatie, met deze mensen, deze geschiedenis, deze druk en deze opdracht. Best practices zijn nooit recepten. Zij zijn gestolde ervaring die opnieuw geïnterpreteerd moet worden.
De derde cirkel vraagt: wat heb ik zelf ervaren? Wat gebeurt er met mij onder druk? Wanneer verlies ik mijn nieuwsgierigheid? Wanneer ga ik duwen, redden, controleren of pleasen? Waar raak ik mijn liefde voor leren kwijt en wordt mijn leiderschap een poging om mijn eigen onzekerheid te dempen?
De uitdaging van de derde cirkel
Organisaties belonen graag zekerheid. De leider die weet, scoort hoger dan de leider die onderzoekt. De leider die tempo maakt, oogt sterker dan de leider die vertraagt. De leider die resultaten claimt, krijgt sneller applaus dan de leider die het gezamenlijke leerproces zichtbaar maakt. Toch ligt precies daar de ontwikkelopgave.
Liefde voor leren is geen zachte waarde. Het is een harde voorwaarde voor duurzame prestaties in complexe systemen. Zeker nu kunstmatige intelligentie werk, besluitvorming en professionele identiteit verandert. Kunstmatige intelligentie vergroot de druk op snelheid, meetbaarheid en optimalisatie. Alles kan sneller, slimmer, voorspellender. Maar juist daardoor wordt de menselijke vraag belangrijker: wat willen wij leren, wat willen wij behouden, en welk soort menselijkheid willen wij niet uitbesteden? Als kunstmatige intelligentie het resultaatdenken verder versnelt, moeten leiders het leervermogen bewuster beschermen.
Dat vraagt om kleine, concrete praktijken. Begin vergaderingen niet alleen met voortgang, maar ook met waarneming: wat zien we dat we vorige maand nog niet zagen? Evalueer projecten niet alleen op output, maar op leerwaarde: welke fout heeft ons wijzer gemaakt? Bespreek prestaties niet los van welzijn: welke resultaten putten ons uit, en welke geven energie? Beloon niet alleen de held die het redt, maar ook het team dat tijdig om hulp vraagt. Voeg daar één eenvoudige vraag aan toe: wat weten we nog niet?
Die vraag verandert de ruimte. Zij maakt het gesprek minder defensief. Zij nodigt uit tot onderzoek. Zij voorkomt dat onzekerheid onder tafel verdwijnt en daar als spanning, cynisme of schijnzekerheid terugkeert. Niet weten wordt dan geen gat in het leiderschap, maar een gedeelde ingang tot leren.
Voldoening
Misschien wel de belangrijkste en lastigste opgave voor leider en organisatie : maak voldoening bespreekbaar. Niet als tevredenheid of comfort, maar als innerlijke maat voor betekenisvol handelen. Voldoening ontstaat wanneer mensen ervaren dat hun inspanning klopt met hun waarden, dat zij groeien in hun vak, dat zij bijdragen aan iets dat groter is dan henzelf. In zulke organisaties wordt resultaat niet minder belangrijk. Het wordt menselijker ingebed.
De leider heeft daarin een voorbeeldfunctie. Niet door voortdurend “kwetsbaar te doen”, maar door werkelijk onderzoekend aanwezig te zijn. Door te zeggen: “Ik merk dat ik nu vooral op controle schiet.” Of: “Ik wil niet alleen weten of we dit gehaald hebben, ik wil weten wat dit met ons heeft gedaan.” Of: “Welke definitie van succes hanteren we hier eigenlijk, en wie betaalt daar de prijs voor?” Of nog eenvoudiger: “Ik weet het nog niet. Laten we beter kijken.” Dat zijn geen therapeutische vragen. Het zijn bestuurlijke vragen.
Definitie van succes organiseert gedrag
Iedere definitie van succes organiseert gedrag. Misschien begint leiderschap daar. Wie succes definieert als winnen, krijgt competitie. Wie succes definieert als foutloosheid, krijgt verbergen. Wie succes definieert als snelheid, krijgt haast. Wie succes definieert als zekerheid, krijgt schijnzekerheid. Wie succes definieert als leren, krijgt ontwikkeling. En wie succes definieert als authentieke bijdrage, krijgt mensen die niet alleen functioneren, maar verschijnen. Daar kunnen leiders veel van sportpsychologen leren.
Niet dat de uitslag er niet toe doet. Wel dat de uitslag te smal is om een mens, een team of een organisatie aan op te hangen. De diepere vraag is niet: hebben we gewonnen? De diepere vraag is: zijn we onderweg iemand geworden die opnieuw kan leren, opnieuw kan kiezen en opnieuw verantwoordelijkheid kan nemen?
Niet door harder te sturen op resultaat, maar bij het heropenen van de liefde voor leren. Bij het scheppen van een cultuur waarin procesgericht werken geen excuus is voor middelmatigheid, maar de bedding voor excellentie. Bij het ontwikkelen van mensen die voldoening vinden in groei, niet alleen in erkenning. Bij het verbinden van wetenschap, praktijk en eigen ervaring tot een levend kompas. En bij het vermogen om onzekerheid niet weg te organiseren, maar samen te dragen.
De uitnodiging aan leiders is eenvoudig en veeleisend: kijk deze week eens naar uw eigen definitie van succes. Waar maakt het de mensen vrijer? Waar maakt het mensen kleiner? Waar doet u alsof u het weet, terwijl het systeem eigenlijk om onderzoek vraagt? En wat zou er veranderen als leren niet langer het middel was om te presteren, maar de manier waarop u samen betekenisvol presteert?