Het nieuws van deze week is technisch, maar de vraag die eronder ligt is oeroud. Vanaf 1 juli 2026 komen ook gewone huishoudens en kleine bedrijven op de wachtlijst voor een stroomaansluiting. Niet omdat ze iets verkeerd deden. Maar omdat het net vol is. Wie een warmtepomp wil, een laadpaal, een zwaardere aansluiting… moet wachten. Misschien jaren. Ruim 14.000 grootverbruikers staan al in de rij. Nu schuiven kleinverbruikers aan. Dit is geen storing. Het is een structuur die zijn eigen grenzen heeft bereikt.
Congestie als systeemfenomeen
Netcongestie is geen onvoorzien ongeluk. Het is de uitkomst van een logica die jarenlang klopte. Groei was het antwoord. Meer capaciteit, meer aansluitingen, meer stroomleidingen. Die logica werkte – totdat de transitie zelf de congestie veroorzaakte. Iedereen deed wat gevraagd werd: verduurzamen, elektrificeren, overstappen op groen. En juist daardoor liep het spaak. Dat is de wrange kern van dit verhaal. Het systeem faalt niet ondanks het succes. Het faalt dóór het succes.
Wie systemisch naar organisaties kijkt ziet dit patroon overal. Het stroomnet is daarmee een metafoor die zichzelf schrijft. De bovenstroom – de besluiten, de subsidies, de transitiedoelen – heeft de onderstroom ingehaald. De buizen zijn smal. De ambities zijn groot. De kloof daartussen heet congestie. En het stroomnet is niet de enige plek waar die kloof zichtbaar wordt.
Congestie is niet alleen een energieprobleem
Neem de woningmarkt. Decennialang is gebouwd op het principe dat de markt het zou oplossen. Dat deed ze niet. Nu staan 900.000 mensen op een wachtlijst voor een sociale huurwoning. Het systeem administreert de schaarste, maar lost haar niet op.
Neem de jeugdzorg. Verwijzingen nemen toe, behandelcapaciteit groeit niet mee, gemeenten lopen financieel leeg. Elke actor in de keten doet wat van hem gevraagd wordt. De keten zelf zit vast.
Neem de gemeenten zelf. Vanaf 2026 dreigt een bezuiniging van 2,4 miljard euro op het gemeentefonds – tegelijk met toenemende taken in zorg, klimaat en veiligheid. De leidingen zijn dun. De druk is hoog. Iets moet wijken.
En dan: een willekeurige organisatie. De agenda van de gemiddelde manager zit vol. Niet omdat hij slecht plant, maar omdat elk verzoek op zichzelf redelijk is. Elk overleg heeft een doel. Elke taak heeft een eigenaar. Maar het systeem als geheel is overbelast en niemand heeft de bevoegdheid – of de moed – om te zeggen: dit past niet meer.
Congestie is geen technisch probleem. Het is wat er gebeurt als een systeem zijn grenzen niet erkent.
Het psychologische effect van vol
Hier wordt het interessant. En ingewikkeld. Want mensen die op een wachtlijst staan, doen meer dan wachten. Ze raken teleurgesteld. Ze verliezen vertrouwen. Ze trekken conclusies – over de overheid, over hun werkgever, over de toekomst. De organisatiepsychologie kent dit fenomeen goed. Wanneer mensen structureel ervaren dat hun inspanning niet leidt tot resultaat, ontstaat wat Martin Seligman *aangeleerde hulpeloosheid* noemde. Je stopt met proberen. Niet uit luiheid, maar uit ervaring. Het systeem beloont actie niet meer, dus actie heeft geen zin meer. Dit is wat er gebeurt in organisaties die te lang vol zitten. Medewerkers dienen voorstellen in die verdwijnen in commissies. Ze signaleren problemen die niet worden opgepakt. Ze zien dat urgentie geen verschil maakt. En dan… stilte. Niet omdat het goed gaat, maar omdat de energie op is. Wachtlijsten produceren geen geduld. Ze produceren onmacht. En onmacht wordt, onbegeleid, cynisme. Dat is de onderstroom die leiders het vaakst onderschatten.
Een nieuwe reflex oefenen
De reflexmatige reactie op congestie is urgentie. Harder duwen. Sneller bouwen. Meer regels, meer geld, meer plannen. Soms helpt dat. Maar wie alleen aan de bovenstroom trekt, mist wat er in de onderstroom sluimert. Leiderschap in een vol systeem vraagt iets anders dan oplossen. Het vraagt allereerst om ‘benoemen’. Niet de technische toestand. Maar de menselijke. De teleurstelling die is opgebouwd. De beloften die niet zijn nagekomen. Het vertrouwen dat slijt – niet dramatisch, maar sluipend – bij elke aanvraag die niet door de fles past. Dat benoemen is geen zwakte. Het is de eerste voorwaarde voor herstel. Mensen die zich niet gezien weten in hun onmacht, geloven geen enkel perspectief dat je ze daarna aanbiedt. Dat is geen irrationaliteit. Dat is zelfbescherming.
Kiezen en toelichten
Het nieuwe prioriteringskader is eerlijk in zijn ongemak. Drie categorieën krijgen voorrang op het stroomnet: wie het net ontlast, wie voor veiligheid zorgt, wie in basisbehoeften voorziet. Iedereen anders wacht. Dat is geen technische beslissing. Dat is een waardeoordeel. En precies hier ligt de tweede taak van leiderschap: niet alleen kiezen, maar toelichten ‘waarom’. Niet als pr-oefening, maar als daad van respect. Mensen accepteren schaarste eerder als de afweging voor en uitkomst van de verdeling begrijpelijk is. Ze accepteren wachten als ze weten wat er voor hen gaat en waarom. Wat ze niet accepteren – wat het vertrouwen definitief breekt – is willekeur. Of erger: de suggestie dat er geen keuze is. Dat ‘het systeem’ beslist. Dat niemand verantwoordelijk is. Dit is precies wat er misgaat in Groningen bij het beslissen over schadecompensatie. En bij de toeslagenaffaire. Leiders die zeggen “dit konden we niet anders” zonder uit te leggen ‘wat we wél kozen’, kweken geen begrip. Ze kweken afstand.
Begeleiding van de overgang
Er is een derde taak. De moeilijkste. Systemen die vol zitten, vragen om overgang – van meer naar anders, van groei naar balans, van individuele maximalisatie naar collectieve afstemming. Die overgang is technisch haalbaar. Psychologisch is ze zwaar. Want overgang betekent verlies. Niet altijd van wat je had, maar van wat je verwachtte te krijgen. De ondernemer die rekende op die aansluiting. De gemeente die rekende op dat budget. De medewerker die rekende op die promotie. Rouw over verwachtingen is echte rouw. En leiders die dat niet begeleiden – die doorschakelen naar de oplossing zonder stil te staan bij het verlies – versnellen de cynismecyclus.
Wat helpt, is niet troost. Wat helpt is structuur in de onzekerheid. Duidelijkheid over wat er wél bekend is. Ruimte voor de vraag die geen goed antwoord heeft. En de eerlijkheid om te zeggen: dit duurt langer dan we wilden en ik begrijp dat dat frustrerend is. Dat klinkt eenvoudig. Het is het niet. Want het vraagt van leiders dat ze de ongemakkelijke positie innemen van iemand die verantwoordelijkheid draagt voor een probleem dat ze niet alleen hebben veroorzaakt en niet alleen kunnen oplossen. Dat is de positie van bijna elke leider in bijna elk vol systeem van dit moment.
Wat energie ons leert
Er is iets opmerkelijks aan de aanpak die nu wordt ingezet. Overheid, netbeheerders, bedrijfsleven en toezichthouder werken samen aan oplossingen die ze elk afzonderlijk nooit hadden gevonden. Niet omdat ze het eens zijn over alles. Maar omdat het probleem groter is dan elk van hen. Energiehubs noemen ze dat. Bedrijven die hun vraag en aanbod afstemmen op hun buren. Lokaal, flexibel, collectief. Niet meer elk voor zich op de wachtlijst, maar samen het net ontlasten. Dat is een vorm van leiderschap die zelden headlines haalt. Geen held, geen besluit, geen toespraak. Maar partijen die erkennen dat het systeem van hen allen is en dat de oplossing dat ook moet zijn. Die beweging – van individueel naar collectief, van maximalisatie naar afstemming – is niet alleen een energieoplossing. Het is een leiderschapsoriëntatie. En ze is hard nodig, ook ver buiten het domein van stroom en kabels.
Een vol stroomnet is niet het echte nieuws. Het echte nieuws is dat we in een tijdperk zijn beland waarin de infrastructuur van gisteren de ambities van morgen niet meer kan dragen. Dat geldt voor energie. Het geldt ook voor zorg, onderwijs, gemeentefinanciën, en voor de capaciteit van mensen om nog meer te absorberen terwijl het vertrouwen afneemt.
Leiderschap in dit tijdperk vraagt daarom meer dan keuzes maken. Het vraagt om de bereidheid om stil te staan bij wat mensen kwijtraken. Om prioriteiten toe te lichten in plaats van te verschuilen achter systemen. Om overgang te begeleiden in plaats van te managen. En om te erkennen dat een vol systeem niet primair vraagt om meer capaciteit, maar om meer eerlijkheid over wat er past.
Het net is vol. En niet alleen het stroomnet. De vraag is of we dat hardop durven zeggen.