Deze week vertelde Jack Mikkers, burgemeester van Den Bosch, aan de parlementaire enquêtecommissie corona hoe zwaar de avondklok destijds woog. De burgemeesters in het Veiligheidsberaad zagen de noodzaak, maar adviseerden met grote tegenzin. Mikkers zei dat je de samenleving voor een deel van de dag een soort gevangenis maakte. Later, na de rellen in zijn stad, voelde zijn tas zwaarder dan ooit. De volgende ochtend zag hij inwoners met bezems en kruiwagens de stad opruimen. Toen werd die tas weer lichter.
Dat beeld is bijna te mooi voor een bestuurskundige column. De burgemeester met zijn tas. Daarin zitten een noodverordening, drie memo’s van juristen, een half opgegeten krentenbol, Max Weber, wat morele twijfel en een oplader die nergens meer op past. En ergens onderin ligt de vraag waar openbaar bestuur uiteindelijk altijd over gaat: wat doe je als het juiste besluit ook schade veroorzaakt?
De avondklok was een bestuurlijk monster met keurige schoenen aan. Juridisch te regelen. Operationeel handhaafbaar. Epidemiologisch verdedigbaar, al bleef ook daar onzekerheid. En tegelijk raakte zij aan iets oers. Beweging. Vrijheid. De mogelijkheid om zonder verklaring over straat te gaan. Wie dat beperkt, komt aan de huid van de samenleving. Daarom is de bekentenis van Mikkers belangrijker dan veel bestuurlijke zelfevaluaties. Zij toont iets wat in Den Haag en in bestuurskamers vaak wordt weggepoetst: twijfel is geen zwaktebod. Twijfel is soms het laatste teken dat het geweten nog dienst heeft. In de psychoanalyse noemen we dit het verdragen van ambivalentie. Ik weet uit ervaring hoe moeilijk dat is: je overgeven aan je professionele twijfel en je met je dilemma’s toevertrouwen aan het leren toevertrouwen zelf. Melanie Klein schreef over het volwassen worden van de geest als het vermogen om goed en kwaad in één object te blijven zien.
Vertaald naar het openbaar bestuur: een maatregel kan noodzakelijk zijn en tegelijk pijnlijk. Een bestuurder kan verantwoordelijk handelen en zich toch schuldig voelen. Een overheid kan bescherming bieden en tegelijk vrijheid aantasten. Het probleem ontstaat pas wanneer bestuurders die spanning niet meer kunnen verdragen. Dan vluchten zij in managementtaal. Dan wordt opsluiten ‘mobiliteitsreductie’. Dan wordt angst ‘nalevingsproblematiek’. Dan wordt woede ‘maatschappelijke onrust’. En voor je het weet zit de democratie in een Excel-sheet met voorwaardelijke opmaak.
De avondklok liet zien hoe dun de laag beschaving soms is. Rellen, vernielingen, overbelasting van politie, angst bij inwoners. Maar zij liet ook iets anders zien. Mensen kwamen opruimen. Gewoon, met bezems. Geen strategische stakeholderparticipatie. Geen burgerberaad met lunchbonnen. Geen infographic over veerkracht. Bezems.
Dat is hoopvol. De publieke moraal is blijkbaar taaier dan het publieke debat doet vermoeden. De meeste mensen willen niet alleen gelijk krijgen. Ze willen dat hun straat heel blijft. Ze willen dat bestuurders eerlijk zijn. Ze willen voelen dat de overheid hen ziet als burgers, niet als risico-objecten met een postcode.
Daar ligt het handelingsperspectief. Ten eerste moeten bestuurders leren om morele spanning hardop te organiseren. Niet pas achteraf bij een enquêtecommissie, wanneer iedereen weer veilig in volzinnen kan spreken. Tijdens de crisis zelf. Zeg: “Wij nemen deze maatregel omdat wij denken dat hij nodig is. En wij weten dat hij ingrijpt in een vrijheid die ons dierbaar is. Daarom leggen wij uit, beperken wij de duur, toetsen wij streng en blijven wij aanspreekbaar.” Dat klinkt minder stoer dan “we doen wat nodig is”. Het is wel sterker.
Hannah Arendt waarschuwde dat gedachteloosheid gevaarlijker kan zijn dan kwaadaardigheid. In bestuurstaal betekent dat: creëer plekken waar denken verplicht is voordat handelen vanzelfsprekend wordt. Een crisisstaf heeft daarom niet alleen virologen, juristen en communicatieadviseurs nodig. Ook een georganiseerde tegenspraakfunctie. Iemand die vraagt: welk mensbeeld spreekt uit deze maatregel? Welke schade zien we nog niet? Welke vrijheden behandelen we als restpost?
Ten tweede vraagt crisisbestuur om rituelen van nabijheid. Een burgemeester die alleen zendt, verliest de stad. Een burgemeester die alleen luistert, verliest richting. Het vak zit in de afwisseling. Naar buiten gaan. Politie spreken. Jongerenwerkers bellen. Ondernemers horen. Raad informeren. En daarna besluiten, zonder de illusie dat iedereen zal applaudisseren. Publiek leiderschap is geen populariteitswedstrijd. Het is ook geen sadomasochistische oefening in draagvlakverlies. Het is relationele verantwoordelijkheid onder druk.
Ten derde moeten we ophouden met de mythe van de ongeschonden bestuurder. Alsof gezag ontstaat uit gladheid. Alsof iemand pas geschikt is voor het ambt wanneer hij nooit een nacht wakker ligt. Onzin. Een bestuurder zonder innerlijk conflict bij ingrijpende vrijheidsbeperking is geen sterke leider. Dat is een risicoanalyse op benen.
Bion, de psychoanalyticus die veel schreef over groepen, zag hoe collectieven onder druk terugvallen in primitieve patronen: vechten, vluchten, afhankelijk worden van een redder. Dat gebeurt ook in bestuurlijke systemen. In crisis willen we de sterke leider, de simpele regel, de zondebok. De volwassen bestuurder doet dan iets ongemakkelijks. Hij weigert de fantasie dat complexiteit verdwijnt zodra iemand ferm kijkt tijdens een persconferentie. Dat vraagt oefening vóór de crisis. Morele spieren kweek je niet op de avond dat de stad in brand staat. Gemeenten en veiligheidsregio’s zouden daarom niet alleen scenario’s moeten oefenen, maar ook gewetensvorming. Neem een casus. Laat bestuurders kiezen. Laat hen benoemen wat het besluit kost. Laat ambtenaren oefenen met tegenspraak. Laat communicatieprofessionals woorden zoeken die precies zijn zonder te verdoven. Laat raadsleden leren hoe controle klinkt zonder theaterrook.
De avondklok verdient dus geen simpel oordeel achteraf. Zij verdient iets beters: volwassen herinnering. En dat niet om bestuurders vrij te pleiten of om fouten weg te poetsen, maar om te leren hoe macht voelt wanneer zij dichtbij komt. Macht is zelden alleen machtsmisbruik. Vaak is zij een handtekening onder een besluit waarvan je hoopt dat het minder kwaad doet dan het alternatief.
De burgemeester met zijn zware tas is daarom een bruikbaar beeld voor deze tijd. Openbaar bestuur gaat de komende jaren vaker zulke tassen dragen: klimaat, migratie, veiligheid, digitalisering, polarisatie. Steeds opnieuw zullen bestuurders maatregelen nemen die tegelijk nodig, onzeker en pijnlijk zijn. De optimistische les is deze: gezag hoeft niet perfect te zijn om betrouwbaar te zijn. Het moet zichtbaar kunnen leren. Het moet twijfel kunnen dragen zonder te verlammen. Het moet fouten kunnen erkennen zonder meteen in rituele zelfkastijding te schieten.
En soms begint herstel gewoon met een bezem. Misschien is dat de kleinste en tegelijk grootste les voor leiderschap in het openbaar bestuur: wie de samenleving tijdelijk moet begrenzen, moet daarna helpen haar weer open te vegen.